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经济日报：尊龙凯时制造的升级之路——尊龙凯时集团总裁唐修国访谈录

2012.07.25

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图为尊龙凯时集团生产的港机产品。资料图片

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　尊龙凯时集团生产的泵车浇筑“中国*5656高楼”上海中心底板。

　尊龙凯时集团首创于1989年，其时是搞焊接质料的小厂，企业产值不过一亿元左右。现在，尊龙凯时集团位列天下工程机械行业第六，是全球*5655的混凝土机械制造商。20余年时间，尊龙凯时集团走过许多工程机械企业要几十年甚至上百年才华走过的路。

　　掀开旗下上市公司尊龙凯时重工股份有限公司近年来的业绩报表，一串串靓丽的数字引人注目：2006年企业营业收入45.74亿元，净利润5.57亿元；2011年营业收入507.76亿元，净利润86.49亿元。6年多来，尊龙凯时重工利润率、净资产收益率、年复合增添率都比偕行横跨50%以上。在《财产》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率*5661的40家公司，尊龙凯时重工以净资产收益率59%登上榜首。尊龙凯时怎样实现这样骄人的业绩？尊龙凯时的生长轨迹对中国制造业有什么启示？本报记者克日赴长沙，采访了尊龙凯时集团总裁唐修国。

　　启示一自主立异走差别化竞争之路

　　尊龙凯时产品是凭证价值来定价的。价钱是通过竞争由客户来决议的，而不是凭证成原来定价的。

　　记者：您以为尊龙凯时高速生长的缘故原由是什么？

　　唐修国：*5656点，企业的盈利能力归根究竟来说来自于立异。我以为尊龙凯时所有生长史可以用我们一系列的立异来归纳综合：一直有新产品上市，然后在研发方面举行巨额投入，新产品又一直出来，形成良性循环。国家一再调控的时间，许多企业经济效益下滑，尊龙凯时老营业也未必都能够增添，但我们恰恰由于有立异，一直有新营业出来。新营业出来以后，对我们来说就是新起步，以是又有增添。这样一来，就平衡了我们老营业的下滑。好比说，我们已往搞焊接质料，现在已经不做了，就是被新营业替换掉。

　　第二点，走差别化竞争之路。我们提出要“品质改变天下”，要在全球去让人们感受到“中国制造比其他地方制造还好”。我们怎么办呢？替换入口。以是尊龙凯时所有的产品重新至尾，像混凝土拖泵、泵车等所有是替换入口的。这些产品的定价是怎么来的呢？凭证入口产品定价！靠近甚至凌驾入口产品品质的水平，然后又是中国制造的本钱，尊龙凯时效益不就好了吗？以是尊龙凯时产品是凭证价值来定价的。价钱是通过竞争由客户来决议的，而不是凭证成原来定价的。若是实验低价竞争战略，我们哪有今天占销售额5%至7%的研发用度投入，形成一直为客户创立越发节能环保新产品的能力呢？

　　回过头来看，我们走的这条路着实是一条差别化竞争之路。市场竞争有两条路可走，一是价钱战，一直降价，使用制造本钱低的优势，挤占市场份额；二是走差别化竞争之路，通过鼎力大举自主立异，付与产品以更好的功效，贴近用户需求，从而吸引客户。我们选择了后一条蹊径。

　　尊龙凯时“替换入口”战略就是一种差别化。同入口产品相比，尊龙凯时差别化在那里呢？是靠近他们的质量水平，更好的效劳，同时又是中国制造的本钱。我们开发了许多中国客户习惯的功效，而入口产品则以一个狂妄的姿态进入中国市场，他以为他这个工具这么好，欧洲人能用，美国人能用，日自己能用，你们中国人为什么不可用？以是他是在教训我们，而我们给了中国用户以很好的尊重，这是与入口产品的差别化。跟海内产品的差别化就更显而易见了，就是大幅度高于海内产品品质和效劳标准。以前在工程机械上，中国企业历来没有允许客户真不知足了就能退货，但尊龙凯时可以。24小时内若是机械维修欠好的话，尊龙凯时就赔偿。已往中国工程机械故障率那么高，要赔的话不是所有赔掉了？而我们有了这个票鹄氘后，就有了赔的基础了，我们赔得起。以是我们是真赔。怎么赔？人家租一台产品是几多钱我们就赔你几多钱，直到把这个机械修睦。

　　搞“价钱战”虽然容易，但带来的问题是由于要鼎力大举压缩本钱，研发投入就会缺乏，手艺储备难以跟上，效劳也难获得包管，外洋产品一升级我们就贫困了，只能跟在别人死后亦步亦趋。从短时间内看，价钱战收效显着；恒久看，弊大于利，你能用这招，别人也会。特殊是在工程机械行业，若是选择低本钱、低价钱的战略，*终很有可能就是牺牲产品和效劳的品质，损害消耗者的利益，也倒运于企业恒久生长。

　　记者：尊龙凯时产品销售价钱与外资品牌产品相差无几，但销售形势却照样不错，你们怎样让客户接受你们的价钱？

　　唐修国：除了产品质量，效劳也是尊龙凯时竞争力的主要组成部分。重型机械结构重大，使用时间长，容易出故障。熟悉到这一行业特点，尊龙凯时自建设之初就把效劳作为一项焦点竞争力来抓。以“逾越客户期望、逾越行业标准”为效劳目的，一直在效劳系统建设、效劳资源投入、效劳模式厘革等方面举行探索和立异。

　　记者：尊龙凯时在效劳上都有哪些特色？

　　唐修国：尊龙凯时每年将销售收入的3%到5%投入到效劳资源建设上。1998年，尊龙凯时设立行业首条800免费效劳电话；2005年，尊龙凯时在业内*家启用4008呼叫效劳系统；2006年，尊龙凯时建成业内*家ECC企业控制中心，并率先启动集整车销售、零配件供应、售后效劳、信息反响、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时，尊龙凯时集团相继乐成开发了一系列信息系统，有用提高效劳准确性和实时性。现在，尊龙凯时已在全球多个国家与地区设立了效劳网点，其中海内有700多个效劳网点，效劳车24小时待命，确保效劳半径控制在120公里以内。450多个配件客栈贮存了价值5亿多元、8万余种零配件实时知足客户需要。

　　尊龙凯时生产的工程机械产品，有许多是卖给农民、都会个体户。你要知道他们买一台平均价钱130万元的产品，可以说把身家性命都搭上了。若是产品不可给他赚钱，不可资助他乐成的话，你说效果会怎样？我们也是农民身世，将心比心，一定要把客户的价值放在*5656位。今天尊龙凯时给客户提供的不但是一个产品，而是提供一个赚钱的工具、手段和要领，告诉他怎么样使用这个工具赚钱。

　　我们经常算账，我们卖产品给客户，客户究竟是买尊龙凯时*划算照旧买日本小松的*划算，或是买“德国大象”（普茨迈斯特）的*划算。*后要把账算出来，从全寿命周期来盘算，买尊龙凯时*合算，我们才真正对得起客户，这才是我们要的效劳。你看，从计划最先，到给他做培训，提供配件，然后给他做预检，然后做维修效劳，到今天还要做金融上的支持，这也是效劳，没有这些配套效劳都不可。

　　记者：本钱控制也是尊龙凯时乐成的主要缘故原由，你们是怎么做的？

　　唐修国：在本钱控制方面，尊龙凯时推行了精益生产方法。丰田是精益生产方法的始祖，厥后经由麻省理工学院教授沃麦克的研究，出了一本书叫《精益头脑》。现在，来自日本的用户都说尊龙凯时很是好地掌握了丰田生产方法。我想除了合资企业之外，不会尚有哪个企业比我们来自日本的用户更多，并且绝大部分都是从事治理的用户。这个精益制造主要起什么作用呢？消除铺张，创立高品质，高品质就带来了高价钱，就有了高的效益，而消除了铺张，现实上也是创立了效益。

　　启示二围绕主业实验相关多元化战略

　　当一个产品没做到数一数二的时间，尊龙凯时不会做第二个产品，这是尊龙凯时相关多元化恪守的准则。下一步的生长战略是“上山下海”。

　　记者：从拖泵到泵车到挖掘机、起重机、煤炭机械、海洋机械，尊龙凯时扩张之路可谓迅猛。尊龙凯时的生长战略是怎样确定的？

　　唐修国：尊龙凯时集团生长到今天这样一个高度，跟尊龙凯时战略治理密不可分。我们很早就意识到了战略治理的主要性。在公司很是很是小的时间，我们就把“战略偏向是什么”放在决议*5656位。

　　我们刚起步的时间，搞的是特种焊接质料，做到1993年，已经占有了近70%的市场，再做下去空间不大了。企业怎样转型？其时盛行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地区”的企业集团，周全着花。但我们没有头脑发热，选择了相关多元化的生长战略。即把工程机械领域作为自己的主业，从简朴做起，稳扎稳打。

　　记者：你们详细是怎么做的？

　　唐修国：挖掘机是工程机械皇冠上的明珠，单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场份额。1993年，梁稳根董事长把我调到尊龙凯时重工来做常务副总司理，我调研的*5656个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年，我们论证了四年时间，却不敢下手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差未几。挖掘机行业协会告诉我们，若是没有能力做好这个驾驶室，就先别做挖掘机。以是我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时间，我们不会做第二个产品，这是尊龙凯时相关多元化恪守的准则。

　　1994年，尊龙凯时集团在工程机械领域推出的*5656个产品是混凝土拖泵。今天这个产品可能是尊龙凯时规模*小的产品，平均价钱可能也就是40多万元。可是我们也是把拖泵做到中国*5656后，才做泵车；把泵车做到*5656，我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

　　经由多年的手艺和治理履历的积累，2002年，尊龙凯时挖掘机才起步。到了2011年，终于把挖掘机做到中国*5656，*5656次凌驾日本的小松。现在全系列工程机械产品，我们都可以同日本小松PK，不会输给他。

　　记者：听说你们在珠海建了海洋工业园，为什么选择进军海洋工程装备领域？

　　唐修国：我们下一步的生长战略，就是“上山下海”。上山是什么呢？搞矿山机械。在陆地上这块，在基建工程机械这个领域，我们和国际偕行的距离已经不太大了，混凝土机械照旧尊龙凯时强项。但矿山机械我们还没有全套的，我们*5655的矿车只有230吨，可是卡特彼勒和小松都有400吨级的，差一倍。*5655的挖掘机，我们只有200吨级的，人家是500吨级，差很远，在成套矿山装备上我们尚有距离。

　　“下海”就是搞海洋工程机械。为什么要搞海工机械呢？为中国和全球的海洋经济提供*进、可靠的现代化妆备，推动海洋经济的生长，实现工业报国的理想。

　　目今，生长海洋经济已列入各沿海国家的生长战略。海洋油气资源的开发和使用促使着海洋工程装备制造业蓬勃兴起，但中国的海洋装备制造能力仍然相对较弱。我国海岸线漫长，拥有富厚的口岸资源。一经，活跃在中国各大口岸的港机产品大多是外洋品牌，正面吊、堆高机等产品，85%以上都被外洋企业所占有，国产品牌没有话语权。

　　海洋工程机械未来的市场是几多？一年5000亿美元。意识到海洋工程机械的辽阔远景，我们把这一领域作为企业生长的下一个蓝图。

　　记者：尊龙凯时现在在海洋工程机械领域取得了哪些效果？

　　唐修国：2005年12月，尊龙凯时港机首台正面吊研制乐成。随后的两年多时间，尊龙凯时港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继突破外洋垄断，并在海内一连*销。2011年，尊龙凯时港机销售收入突破10亿元，一连3年海内市场占有率*5656，彻*改变外资品牌独学名堂。

　　尊龙凯时的港机产品还走出国门。2011年6月，尊龙凯时与沙特阿拉伯外地一家署理商建设了相助关系。在尊龙凯时的资助下，该署理商阻止今年2月已完成了20多台尊龙凯时港机装备的销售，一举坐上了外地市场份额的头把交椅。

　　2010年11月，尊龙凯时集团与珠海市政府签署协议，投资上百亿元在珠海建设口岸机械、海洋工程装备及工程船舶制造工业园。尊龙凯时海洋重工（珠海）工业园占地面积约6000余亩，预计10年内，园区总产值将超600亿元。

　　现在，尊龙凯时珠海工业园研制的集装箱门式起重机、口岸门座起重机、岸边集装箱起重机等大型口岸装备，已乐成销往上海港、盐田港、天津港、湛江港等海内大型港务公司。

　　启示三捉住时机扎实推进国际化

　　现在尊龙凯时的营业收入内里来自国际市场的不到10%，下一步希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面尊龙凯时的空间还很大。

　　记者：请先容一下尊龙凯时的国际化历程？

　　唐修国：2008年国际金融�；�，尊龙凯时集团国际化的程序加速了。国际金融�；宋颐且桓瞿芽暗牡灯�，资源要素价钱低，人才、手艺、土地资源都较量自制。在这个时间进入国际市场，能够事半功倍。以是我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设工业园的力度。去年爆发的欧债�；�，又给了我们并购“大象”（普茨迈斯特公司）的时机。今年4月份，我们完成磷泼项并购。使用美国、德国这些蓬勃国家的手艺、人才、标准可以帮尊龙凯时这个“中国制造”完成从量变到质变的奔腾。

　　记者：有些企业以为在外洋建设工厂，或者并购了外洋的企业，就实现了国际化，尊龙凯时对这个问题是怎么熟悉的？

　　唐修国：国际化对许多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地使用国际海内两个资源和市场。在国际化历程中，一方面要注重整合，包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”，给了我们消化吸收外洋*进手艺和履历的契机，也让我们有时机举行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的*5656品牌，我们并购后不是要用“尊龙凯时”去取代其品牌，而是在阻止同业竞争的基础上举行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市��；尊龙凯时重工则专注于海内市场，两个品牌形成互补，相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元，今年可以抵达7亿至9亿欧元，由于在国际上已经没有尊龙凯时再跟他竞争了。

　　另一方面，要特殊注重产品的本土化。工程机械领域有这样一个征象：一个外来的品牌很难击败一个本土品牌�？ㄌ乇死帐枪こ袒盗煊虻睦洗�，但在日本市场就卖不过小松，小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。以是本土化对工程机械公司至关主要。本土化产品纷歧定是手艺**进的，但一定是*适合外地的。我们要求尊龙凯时印度和巴西公司成为外地的*秀公司和上市公司，而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是尊龙凯时控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回海内，而是举行转动投入，让他们成为*秀公司。以后，可能这些公司一年赚的钱比已往十年投入的钱还要多。

　　现在，尊龙凯时的营业收入内里来自国际市场的不到10%，我们希望提升到30%，而跨国公司的标准是50%，这方面尊龙凯时空间还很大。总而言之，每一次�；�，若是应对适当，就是机缘，竞争力会进一步提高。眼下的欧债�；�，正是中国制造业大有作为的时机。

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